quarta-feira, 1 de dezembro de 2010

As cinco disciplinas de Peter Senge



Mestrado em Ciências da Educação – UCP – Porto 2010-2011 – Prof. Luísa Orvalho

Rich, G., A. e Alto, R., M. (2011). As organizações que aprendem, Segundo Peter Senge: a quinta disciplina. in Cadernos Discentes Coppead, Rio de Janeiro, nº 9, pp. 36-55.

Senge, P. M. (1990). A quinta disciplina – Arte e prática da organização que aprende. 24.ª ed. Rio de Janeiro: Best Seller.


Actividade 3: “Estratégias e Ferramentas para construir uma organização aprendente, baseadas nas cinco disciplinas de Peter Senge”

Palavras-chave: Competências; Reflexão; Aprender

Cada vez mais é possível constatar que a administração estratégica extrapola a mera visão do planeamento, do posicionamento ou do design, e incorpora elementos claramente relacionados com o processo de aprendizagem estratégica. A verdadeira aprendizagem “está intimamente relacionada com o que significa ser humano” (Senge, 1990).
O conceito de organização aprendente foi clarificado e colocado em prática por Peter Senge e preconiza que as grandes equipas são organizações que aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades e que levam a novas percepções e sensibilidades que, por sua vez, revolucionam crenças e opiniões. As organizações que aprendem são formadas por pessoas que desenvolvem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, são entidades onde se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração colectiva ganha liberdade e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas → “tensão criativa”. Essas organizações só podem ser construídas quando percebermos que o mundo não é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável.
Uma empresa aprendente será aquela que descobrir como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o porteiro até aos altos quadros. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as aspirações humanas que vão além das necessidades materiais. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender.
Peter Senge considera que existem 5 disciplinas básicas que as organizações aprendentes devem dominar:
• Domínio pessoal – cada indivíduo deverá compreender o que lhe é realmente importante e viver ao serviço das suas aspirações (poderá ser utilizado pelos gestores para canalizarem os recursos humanos para as suas “áreas de interesse”);
• Modelos mentais – podem entrar em conflito com modificações administrativas que se pretendem colocar em prática (as percepções que temos de nós próprios e do mundo afectam o conhecimento que cada um de nós constrói; a formação pode ajudar a modificar comportamentos esteriotipados);
• Visão compartilhada – a organização deve ter uma missão genuína para que as pessoas dêem o melhor de si e adoptem uma visão compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação (existe um objectivo final comum e apesar de existir a partilha de tarefas todos conhecem o que os outros fazem);
• Aprendizagem em equipa – diálogo em vez de aceitação;
• Pensamento sistémico – “quinta disciplina”. Integra todas as outras → “pensamento global”, e funde-as num corpo coerente de teoria e prática. Ajuda-nos a ver como um todo e não como partes isoladas. Ajuda-nos a compreender que os problemas em vez de serem causados por algo ou alguém externo podem ser efeito das nossas próprias acções. O raciocínio sistémico reforça cada uma das outras disciplinas, “mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes” (Senge, 1990).
Senge assinala várias deficiências de aprendizagem relacionadas com o modo como fomos ensinados a pensar e a interagir e que criam deficiências cruciais de aprendizagem:
• “eu sou o meu cargo” – as pessoas que se concentram demais nos cargos que ocupam perdem a noção de relação com os demais cargos;
• “o inimigo está lá fora” – temos a tendência de pensar que o inimigo está lá fora, pois não vemos que as nossas acções vão além do cargo que ocupamos uma vez que não temos uma visão sistémica delas;
• a ilusão de assumir o controle – continua a existir o hábito de procurar o inimigo no exterior e não perceber qual a nossa contribuição para os nossos próprios problemas;
• a fixação em eventos – as nossas principais ameaças não vêm de eventos súbitos mas de mudanças graduais e contínuas;
• a parábola do sapo escaldado – devemos reduzir o nosso ritmo e prestar atenção aos pequenos acontecimentos;
• a ilusão de aprender com a experiência – aprendemos melhor com a experiência mas nunca experimentamos directamente as consequências das nossas acções mais importantes;
• o mito da equipa gestora – tradição que leva as pessoas a não admitirem que não sabem uma resposta.
Existem várias leis da “quinta disciplina” que podem ser sistematizadas:
• os problemas de hoje vêm da solução de ontem – as soluções que transferem o problema de uma parte do sistema para outra não são detectadas. Os que “resolveram” o problema são os que o herdam novamente;
• quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta – feedback de compensação (as intervenções bem intencionadas provocam respostas no sistema que eliminam os benefícios da intervenção);
• o comportamento melhora antes de piorar – desfasamento de tempo entre o benefício e o prejuízo a longo prazo;
• a saída mais fácil, normalmente, traz-nos de volta para dentro – os problemas acentuam-se se adoptamos um pensamento não sistémico;
• a cura pode ser pior do que a doença – a transferência de responsabilidades para alguém faz com que, posteriormente, estejamos dependentes dessa pessoa e não possamos assumir o controle da situação sozinhos;
• mais rápido significa mais devagar – a perspectiva sistémica visa uma nova forma de pensar, mais desafiadora e promissora;
• causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço – a origem dos nossos problemas está em nós mesmos;
• pequenas mudanças podem gerar grandes resultados – pequenas acções bem focalizadas produzem melhorias significativas, desde que centralizadas no ponto correcto (princípio de alavancagem);
• você pode assobiar e chupar a cana mas não ao mesmo tempo – mesmo que tenhamos que escolher uma alternativa, a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas podem ser melhoradas ao longo do tempo;
• dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos – dificuldade em percebermos as interacções existentes entre as várias áreas de uma organização, dificultando assim a visualização global do problema;
• não existem culpados – a cura para o problema é o meu relacionamento com o inimigo.

O pensamento sistémico
Quanto ao pensamento sistémico, Senge considera que ele é a disciplina que nos permite ver o todo; é uma forma de interligação que permite ver os padrões de mudança e não apenas os eventos isolados. O pensamento sistémico é o antídoto para a sensação de impotência causada pela era da interdependência. Através dele podemos ver as estruturas subjacentes e discernir as mudanças de alta e baixa alavancagem. O pensamento sistémico é a pedra fundamental que determina a forma como as organizações que aprendem pensam o seu universo.
Nem sempre fazer o óbvio produz o resultado imediato e desejado. Na maioria das situações gerenciais, a verdadeira alavancagem está em compreender a complexidade dinâmica e não a de detalhes. O pensamento sistémico simplifica a vida por ajudar a distinguir padrões mais profundos. Não nos podemos limitar a olhar apenas para as estruturas individuais e ignorar as estruturas subjacentes. A fixação de limites é uma forma de feedback de equilíbrio, que constitui o segundo elemento básico do pensamento sistémico. A resistência à mudança é uma tentativa de manter uma meta implícita ao sistema. Enquanto essa meta não for reconhecida, os esforços de mudança fracassarão.

Modelos mentais
Muitas ideias novas deixam de ser colocadas em prática porque podem, de alguma forma, entrar em conflito com imagens internas e profundamente arraigadas a respeito do funcionamento do mundo. Para lidar com os modelos mentais, é necessário praticar a reflexão e a inquirição constantemente. É preciso dispor de perspectivas e abordagens múltiplas para que os nossos paradigmas se mostrem e possamos reconhecê-los, tanto no âmbito pessoal como no da organização. Muitas vezes “os modelos mentais impedem as mudanças que poderiam provir do raciocínio sistémico”, pelo que os gestores deveriam aprender a revê-los (Senge, 1990).

Visão compartilhada
Uma visão compartilhada não é uma ideia que está nas mentes dos indivíduos mas sim uma força inculcada no coração das pessoas. Essa disciplina é vital para a organização que aprende porque proporciona focalização e energia. O núcleo dos princípios orientadores da visão compartilhada inclui os seguintes elementos: a visão propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado), os valores (como esperamos deslocar-nos até onde queremos ir), o propósito ou a missão (o que a organização está aqui para fazer) e as metas (marcos que esperamos alcançar dentro em breve).

Aprendizagem em equipa
A unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não os indivíduos isolados. É claro que não existe aprendizagem em equipa sem domínio pessoal e sem visão compartilhada. Partindo dessas condições, reconhece-se que a inteligência colectiva é maior que a soma das inteligências individuais, abrindo oportunidade para a aprendizagem colectiva. A discussão difere do diálogo por ser uma “forma de conversação que promove a fragmentação” (Senge, 1994), contudo a discussão hábil difere das discussões improdutivas. As barreiras à aprendizagem colectiva só podem ser removidas caso as pessoas passem a utilizar uma linguagem comum.

O todo indivisível
A separação do todo em sistemas é proveniente de uma necessidade didáctica e científica, mas acabou por criar um profundo distúrbio de percepção na civilização moderna. Para apreender a fundo a interconexão entre os fenómenos, devemos remover a separação existente entre os sistemas e os ambientes que os cercam. Só assim, estaremos aptos a captar efectivamente a indivisibilidade do todo representado pelo Universo.

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